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物流行业大并购

更新:2020-05-28 10:13

火币全球站,binance app下载,成都仓储,成都配送,成都币安官网网址公司:土里刨食的民营物流老板们,终于嗅到了钱的味道。熙可物流的老板沈琦炜熬成了亿万富翁,给他带来财富的不是他天天泡着的客户,而是一家素昧平生的公司。2007年10月初,美国Con-way旗下的万络寰球以接近5亿元人民币全资收购熙可物流,即使沈在熙可里面不绝对控股,其成为书生富豪也成定局。
 
熙可因购并而成为明星绝对出人意料,即使在合同物流行业,也很少有人认为这是一家非常赚钱的公司,而其磕单子的经历也被演绎成诸多版本。但一个不能否认的事实是,如果没有此前已经全线溃退出物流行业的风险投资的帮助,熙可即使成为收购对象,也不会这么快拿到钱。绝大多数的风险投资机构都认为他们被2000年开始的物流热忽悠了。力挺熙可至今的中国创业投资公司可以说是一种异数。曾经主刀此项目的戴月明回忆,投资熙可的过程,就是让熙可扒层皮的过程。正是因为这层皮已经被扒过,使熙可避开了财务、税务等诸多问题,顺利地被万洛环球收购。
 
收购得到的财富肯定比做业务来得快,这笔账谁都算得清。熙可之后,与这个行业相关和不相关的各个机构都悉数登场,大家的预期是,越来越多的欧美公司会来收购,总有一天会轮到自己,与其在激烈的市场中土里刨食,不如迅速变现走人为佳。闻风而动的中介机构更是火上浇油,人们期待的是一台接一台的收购大戏。想成为财富榜样并不难,持续的收购的确会发生,因为来自欧美的收购者已经把中国看成未来可以攫取大桶黄金的新大陆,只要你的业务在增长,总有一天会轮到你。也许很多被收购者的业务并不值这些钱,更有人怀疑收购已经带来了泡沫,但看过资本市场在众多行业创造的奇迹之后,市场更愿意重复一个不是逻辑的逻辑——一定要为收购找个理由吗?
 
谁是这场收购的最终赢家无法确定。这是因为,一轮更大的收购正在拉开序幕。在中国加入WTO之初曾经被圈内人士带着畏惧幻想过无数次的大收购,正带着金灿灿的美元落到每一个人的头上。对于那些潜在的被收购者来说,他们的考虑正变得矜持:如果有条件的话,不妨再捂几天。而对于那些在这一轮收购中作壁上观的玩家来说,现在,是时候考虑今后的竞争对手和游戏规则了。
 
 
物流并购发酵
 
在外部的资本诱导下,中国物流市场开始第一次真正意义上的自我发酵,但它能打破合同物流的轮回吗?
 
就在别人认为他攀上事业顶峰的时候,庄伟元突然选择了转身离开。10月31日,北京国航万丽酒店,庄伟元从口袋掏出的名片上,职位依然是耶路(YRC)亚洲董事总经理。不过,这是他最后一次使用这个名片。而这一天,也是他在耶路供职的最后一天。
 
通常认为,庄能够在不到一年的时间中,被提升为这家美国最大卡车运输公司的封疆大吏,是对他在华完成了对佳宇物流并购的嘉奖。不过,从与记者见面的第二天起,庄伟元将创立一家属于自己的公司。新公司的名称还未透露。不过,庄表示,这家公司的业务将与卡车运输有关。这是这位职业经理人来到中国内地之后,最大的一次冒险。
 
有趣的是,他的新生意和他在耶路任职期间的经历有着千丝万缕的联系。事实上,他创业的冲动正来源于此。
 
收购动力
2006年初,庄伟元辗转来到耶路旗下的世联运通(Meridian IQ)公司之后,马上投入到一项并购工作中去:公司给了庄一份长长的中国本土物流公司的名单,他的任务,是从中选出一些合适的“合作”对象。
 
一年之后,当人们回想起这一段历史,发现大并购正是从此悄然开始。单是在一年中敲定的买卖,就有TNT收购华宇,耶路收购佳宇,世能达收购宝运,Con-way收购熙可。而更多的买家正加入进来。
 
在这一轮突如其来的并购潮中,美国公司是当仁不让的主角。无风不起浪。在美国,物流行业已经进入了又一个景气周期的低谷。在2003年前后的快速增长之后,包括耶路、Con-way在内的上市公司都因为美国市场需求萎靡和油价上涨遭遇困境。
 
耶路2006年的营收增长率已经从2005年29.2%的高峰,下滑到13.5%,而2007年预计为-1.2%。Con-way也好不到哪里去,除了营收在2006年至今只保持2%~3%的低增长,利润率也在2006年出现了5年以来的首次下滑,2007年的净收入预期比2006年下滑38%。-
 
与此同时,伴随人民币汇率的上升,美国的热钱大规模流向亚洲,寻找新的投资方向。分析人士指出,实际上,美国物流公司面向中国的收购从2005年底就已经展开了。而现在的收购,只是这一轮投资的集中爆发而已。
 
美国公司来迟了一步,但这一轮并购来势之凶猛,足以弥平他们和先到者之间的差距。此前,除了快递行业内的并购,包括合资在内的一些并购举动,大多是欧洲和亚洲其他地区的公司唱主角,自大的美国人并没有把眼光投向大洋彼岸的市场。但从2006年开始,事情发生了180度的转折。
 
事情进展得很快。耶路收购前的评估分成三步。第一步,列出100家大名单。在庄来到耶路之前,这个名单已经拟定。和所有跨国公司在中国的收购相似,耶路在中国有一个战略研究小组,大名单就是由他们提交的。第二步,是从中挑出10家左右有收购价值的公司进行比较,然后广泛地拜访大名单中的公司,到2007年初的时候,这项工作已经完成。第三步,是从中挑出两家最有可能被收购的公司,进行排他比较,然后确定最后的被收购对象。
 
庄显然是这项工作适合的人选。他对跨国公司和本土企业都很熟悉。在来到耶路之前,他曾先后担任EXEL中国区董事总经理,利和物流董事总经理,在中国大陆呆了将近10年,被同行认为是物流圈子里“玩得转”的人。
 
10家左右的小名单很容易锁定。在中国,真正有实力的3PL为数不多。据了解,宝供、熙可、虹鑫、百岁、佳宇、佳吉、天骏、新杰等公司,都进入了耶路的视野范围之内。同样,在世能达和Con-way收购时,这些公司也是它们重点考察的对象。
 
耶路最后选择了以地面运输业务为主的佳宇物流,与耶路的战略构想有关:在美国拥有最大的卡车运输车队,通过被收购的锦海捷亚的海空运业务连接中国,但在中国,耶路仍需要一个地面网络。对于华尔街的投资人来说,耶路搭建的的确是一张漂亮的网络。
 
圈内人士认为,庄是因为这次收购的“成功”而得到晋升。不过亦有消息指出,其实目前耶路对佳宇的收购只是完成了评估阶段。一般来说,跨国公司从完成收购前的评估并与被收购对象签定意向性的协议,到最后敲定价格、签定正式的收购合同,需要一年左右的时间。此前TNT收购华宇,就花了一年多的时间。据估计,耶路完成尽职调查,正式宣布收购佳宇,也许要等到明年初才能见分晓。
 
知情人士指出,在新一轮的美资公司收购进程中,最快的实际上是刚发布消息的Con-way收购熙可物流。
 
卡车公司
尽管耶路在收购中对地面运输有其倾向性,但对于耶路在收购前就锁定了卡车运输行业的传言,庄予以否认。
 
在跨国公司看来,车是资产,而在收购中,收购方最不看重的就是净资产。他们主要看的是业务能力。收购卡车公司,是耶路对整个市场评估后得出的结论。
 
庄伟元以前更多的经历是管理合同物流和国际货运代理业务,进入耶路之前,接触卡车运输较少。但进去之后,他很快发现了真正的游戏规则:中国的物流公司的业务里,70%是运输,多的要占到90%以上。而这也就是为什么耶路最终收购佳宇的原因之一。
 
更有趣的是,卡车运输公司的业务能力,也不体现在自己拥有的车辆上。以佳宇为例,号称3000辆车的运力,实际上真正自己拥有的车辆不过300台左右。和国内其他的运输公司一样,佳宇大部分的运力,是靠客户关系拿下货源之后,外包给那些配载站的个体司机。这种业务能力虽然看上去很虚,才是收购方真正在意的东西。
 
耶路经过评估后发现,很多3PL看不起的运输公司,实际上才是中国本土真正有能力的物流公司。事实上,一个3PL公司的客户可能因为合同物流丢单而丧失,但作为业务基本单位的运输是不可能消亡的。在锁定佳宇的过程中,庄也意识到了这一点。
 
 
 
这也是中国的运输公司的核心竞争力的映射。大多数运输公司的客户可能不是甲方,而是物流公司,这是他们需要向上维护的客户关系。同时,他们又需要具备向下控制那些零散运力(个体司机)的能力。从某种意义上讲,后者的难度要高于前者。
 
例如,一个解决不了的问题在于,由于这些运输公司控制的是那些个体司机,所以在交易中没法开发票。在中国,这根本算不上一个问题。但对于需要向董事会和华尔街的股东们提交财务报表的美国上市公司来说,这是一个无法逾越的障碍。改变不了这一点,收购无从谈起。
 
从某种程度上讲,这既是收购方在谈判中最大的筹码,也是决定收购是否能够成功的关键所在。改造需要钱,也需要花时间。有风投参与的熙可物流,包装出售花了六七年时间,而华宇完成对佳宇的收购,花了将近三年。
 
 
这也是在收购的过渡期,为了保证业务模式可以顺利转变,收购方会与被收购方之间设置业绩表现期(亦称“对赌期”)的原因。在3年左右的时间中,被收购方被要求保持一定的业绩,并逐渐符合收购方在业务模式上的一些要求。在中国特殊的市场环境下,这已成为通用做法。
 
问题搞清楚了,谈判也就变得简单。2007年初,耶路对佳宇的并购评估初步落定。继锦海捷亚之后,耶路在中国的合作伙伴又增加了一个。庄也升任耶路亚洲董事总经理。
 
创业商机
在收购的过程中,庄的更大收获是发现了一个以前没意识到的商机。鉴于以上对中国物流市场的判定,对于除快递之外所有类型的跨国物流公司来说,最稀缺的都是卡车运输资源。虽然先后售出的华宇、佳宇规模不小,但与这些望眼欲穿的跨国公司的需求相比,这几乎连一个零头还不够。一些跨国公司的人士认为,熙可的6000万美元并不贵。与美国动辄以billion计算的并购相比,中国市场的整合机会几近于一片根本没有开发的沃土。
 
其实,这并不是一个全新的发现。在国内早有多份调查指出,公路运输市场的运力资源异常分散,90%以上的运力在那些小型的专线公司和个体司机手中,没有一家运输公司的市场份额超过2%。
 
作为中国最早的4PL概念倡导者和物流行业最早的风险投资引入者之一,汇通天下CEO翟学魂现在做的就是这件事情。他期望可以整合社会上零散的运力资源,形成中国特色的盈利模式。但他的实践历经几年尝试,目前仍停留在对信息进行加工的务虚阶段。
 
从另外一个角度看,佳宇、华宇已经是这个行业中的佼佼者,王振华也被公认为能力出众的一方豪强,但车队规模只能做到几百辆,也是这种尴尬现实的写照。而究其原因,则是在超载运输、油价上涨等综合因素作用下(见本刊第14期《合同物流轮回(下)合同物流轮回(中)合同物流轮回(上)》一文),在合同物流市场中形成的恶性轮回。庄伟元自认为现在有机会改变这种局面。
 
庄正在筹备中的公司,有一点像华宇和佳宇,但他表示,这将是一家完全没有自有车辆的卡车运输公司。其模板来自于美国的Landstar和C.H.Robinson。在美国,有两类卡车运输公司,一类是潘世奇(Penske)和耶路,他们拥有庞大的车队,有的自营,有的对外租赁。还有一类则以Landstar和C.H.Robinson为代表,他们靠整合零散资源、为物流公司管理运力为生,没有自己的车队,其经营形态类似于一家巨型的“货运信息部”。
 
同佳宇和华宇面对的上下游环境相似,这种公司上面需要客户资源,下面需要控制得住。这将是庄伟元逃不掉的考验。
 
 
 
 
对于前人的成败教训,庄多少了解一些。客户资源是庄的强项,在物流公司的职业经历,让他与多家跨国物流公司的高层保持着良好的人脉关系。他还留意到了一些可能出现的新机会,例如沃尔玛新开业的天津总仓。有消息说,沃尔玛正尝试做从DC到门店的集中配送,而其原有的十几家运输供应商,将有可能缩减到有限的几家。
 
在对零散运力的整合和控制上,庄也认为这不会是一个问题。佳宇和华宇对运力的管理,除了制度之外,在某种程度上依靠的是个人的威信和“江湖义气”。在国内,很多问题是要在酒桌上解决的,而据说,庄是一个有酒品的人。
 
当然,最重要的问题在于,由于参与过跨国公司收购的全过程,让庄懂得了跨国公司究竟需要什么。庄并不不避讳,这家公司创立之后不排除卖给跨国公司的可能。庄的公司有风险投资参与。
 
在庄的设计中,这家公司是一家有资质的管理公司,开发票的要求不在话下。在他看来,国内的民营公司要搭好可以出售的业务框架需要3年,但他的公司也许只用6个月。
 
支持庄所规划的前景的,是方兴未艾的并购浪潮。从并购的周期上看,过去的一年也许只是一个开始,更多的买家正加入进来。据信,澳大利亚最大的物流公司Toll,法国排名前三的弗玛物流(FM Logistics)最近均已锁定了收购的目标。而风险投资在撤出物流行业几年之后,也开始了新的返潮。
 
没有人能够预言庄的成败,正如没有人能预言合同物流市场是否这么快就已经到脱离轮回的临界点。
 
任何一个市场的新老势力交替都有两种形式,一种是没有产生增量的简单替代,另外一种则是新需求催生了新的竞争者,从而颠覆了原有市场的格局。如果投资浪潮出现在前者,催生的将是泡沫,而如果后者的条件具备,投资则会成为建立新的市场秩序的一剂良药。
 
不过,也许担心当前的并购是否会带来泡沫还为时过早。毕竟,并购不是已经结束,而是刚刚开始。与以往试图改变物流市场的种种失败努力相比,这一次的不同在于动力并非来自体内,而是体外。更重要的是,这种由外部资本带来的改变,已经在中国物流市场的肌体内找到了适合的温度,并开始了自我发酵。
 
 
      
 
风投浮沉
在经历了6、7年前算上不成功的投资之后,风投再一次把绣球抛到了民营物流企业面前。当熙可物流在2007年9月被Con-way收入帐下时,已经很少人记得物流与风投之间的那一段情缘旧事。
 
不过,对于那些想要搞清楚大并购浪潮下的中国物流将走向何方的人来说,这是历史可以提供出的唯一的、最清晰的参照物。
 
选择物流
1999年,当中国创业投资公司(简称“中创投”)来到上海时,已把物流行业视为重要投资领域。中创投是一家标准的风险投资公司,老板是美国人白德能,资金主要来自福特基金、加州教师投资基金、大都会保险等美国知名机构投资者。它寻找有前景的中小型公司砸钱,待“金主”上市或被收购后,再出卖股份套现。
 
作为当时中创投在上海的代表,戴月明是最早在中国做风投的一拨人之一。当时,整个上海他的同行不超过10个人。这些人大都把眼光集中在了高科技制造业和IT行业中。
 
那时中国将进WTO,各种业态都在旧体制中急速蜕变。投行管理层们不免“乱花渐欲迷人眼”,美国相关产业的成长历史也就成为他们丈量中国的标尺。在硅谷,那些在全球舞台上运作的高科技公司开始叱咤风云。选择这些高增长、高溢价的行业也就顺理成章了。
 
中创投试图在投资领域上另辟蹊径,除了大众所选之外,“物流”这个刚刚被中国接受的概念,也在考核范围之内。公司高层告诉戴月明,“物流成本在发达国家占到GDP的10%以内,而中国则逾20%。开发前景巨大。”其时,跨国制造业巨头们纷纷落户中国,服务业正等待春天的来临。
 
当时,中国的3PL仍在襁褓,多数制造企业自建运输公司,负责配送。跨国巨头们也不例外,可口可乐的自有车辆遍及大江南北,低效率地奔波在一线城市之间。宝隆洋行、新科安达们拿下了为数不多的企业外包业务,兴奋地将快消品运输称为高附加值领域。
 
而民营企业们则前路未明,翟国良还在关外,领着佳宇的兄弟攻城掠地,刘武正候师宝洁门外,继续着“宝供”的职责。
 
 
美国标准
首尝番茄的人之所以被人尊重,是因为克服了对未知的恐惧。国外成功的物流公司早已极具规模,多在几十年的发展中亦步亦趋,不像发迹不久却迅速成长的IT公司一样具有更多的变数。中创投选择了投资作为传统行业的物流,衡量标准亦引自国外。
 
内部管理和物流网络,是我们当初最看重的。”戴月明说。中创投的美国VP们在行业内广有人脉,他们看到,物流巨头们对仅仅做合资以及无关痛痒的港口物流颇为无奈。“市场开放后,并购会是他们的首选。这就意味着企业文化的拼合,以及三五年建不起来的网络,会最有卖点。”戴说,“我们事先确定不会针对上市去做一些事情,因为毕竟是传统行业,增长率不高,即便在香港或美国上市,也没有多少人会购买股票,拉动指数增长。”
 
带着这些标准,戴月明开始奔走于各家物流公司之间。他在复旦读的是管理学博士,并不认为自己是物流的门外汉,“操作细节不用深入了解,通过财报研究和业内人士的评判,公司的高下立见。”在他看来,一家公司就和超市中明码标价的产品无异。
 
带着风化皮壳的翡翠始终被称为“赌石”,临到切割时往往出人意料。物流行业内不乏失败的案例,当时投资物流咨询公司快步易捷的IDG,就落得血本无归。这让戴月明倍加小心,“在中国,投资一家公司需要看100家,在所投资的10家公司中,业绩稳步提高的不过三四家,最终能顺利套现的不过一两家。”他回忆说。
 
选择可投资的人则重中之重。戴月明听过一个故事,曾经有过一笔投资进入某公司,老板却把这笔钱转移到客户的账上,然后宣告破产销声匿迹。“放出一笔钱,需要查三代。”戴笑言。
 
 
 
熙可现身
这个时候,沈琦炜适时出现了。沈曾供职于英国某制造企业。不同于多数民营物流企业老板“扛码头”的出身,受训于西方企业,让他在管理理念和对市场的看法上,更受科班出身的戴月明青睐。“在当时的行业内,有这种背景和长远理念的企业家简直太少了。”戴说。
 
一个缺钱,一个忙于送钱,沈和戴一拍即合。当2000年,戴月明领着两位美国合伙人去考察位于上海延安路上熙可的办公室时,问题却出现了。除了物流运输外,当时的熙可公司还兼做工业品的出口贸易,内部业务混杂,权责难分。“这样的公司是无法拿到风险投资的,”两位美国人并不以为然,一转身,否定了戴月明的工作成果。戴月明并不甘心,向沈琦炜透露了高层的想法。其后,沈琦炜和原合作伙伴分道扬镳,熙可物流独立。风投建议虽是旁因,但沈对物流事业的规划由此成型。
 
“直到2003年我出公司为止,中创投一共在中国砸下3个亿美金,十余家公司上市。但熙可这笔投资可以说拿下得最艰难。”戴月明说。中创投内部,对第一单物流业务没有十足的把握,是否可以把钱交给一家刚刚理顺业务的小型3PL,内部存疑很大。戴月明在努力,所有合伙人里面,有一个比较了解物流的华人,戴每周都会和他通一次Email,来描述熙可的每一步成长。
 
当时的熙可,已经拥有了可口可乐、美标等大客户,营业额在民营企业中可以排至前五,并愿意在IT软件、服务质量体系上投入重金。戴明白,在一个行业方兴未艾之时,某家公司选对了投资方向,变化就显得尤为明显。对于身在美国、急欲砸钱的VP们来说,这会是一个好故事。
 
功夫不负有心人,2001年,中创投终于和熙可坐到了谈判桌前。拿着熙可的自身价值评估报告,中创投甚至做出了溢价。在稍稍高估整体资产的前提下,投入了300万美元。据称,中创投所控股份少于30%。
 
谨慎合作
“风投的钱并不好拿。”熙可某高层表示,“在股东协议中,风投会设定一个约定年限的公司成长目标,并基于此划定每年的绩效考核,当销售业绩和增长率达到协议要求时,风投会将一部份股份或者期权转让给管理层以兹鼓励。而如果达不到要求,风投会从管理层处,按照低于前次交易价格回购股份。也就是说如果经营不佳,管理层最终可能沦为打工者!”
 
时任中国创业投资公司驻上海代表的戴月明显然也不愿意看到这种情况,他认为:中创投是私募基金,对上家的承诺是10年归还本金和利润,所以从投资一家公司到投资套现的过程只能是5~7年。所以当公司管理层数次达不到指标后,投资方收回了股份,也基本无法扭转颓势。只能通过更换管理团队,或贱卖手头股份来减少损失。
 
要么功成身就,要么死亡。这就是残酷的商业法则。
 
在中创投决意同熙可携手拼杀的前夕,据说戴月明还仔细研究了熙可原有的股权结构。“我们不能让堡垒从内部垮掉。”戴月明说。在他看来,老板一人独大是中国民营企业的一大弊病。“只有核心管理层都拥有了能够被套牢的股份,我们才敢把钱投进去。”他知道,一旦股权的机会成本低到管理层想跳脱出来单干,那么所投资的公司将面临极大的动荡和客户被挖走的危险。而这在风投的从业手册上是第一大忌。
 
尽管双方互有猜忌,但更多的共同利益还是让双方走到了一起。而对投资和管理制度的设定,也让企业变得更加规范。熙可从中获益匪浅。
 
有了资金的支持,熙可在数年间快速铺设网络和IT监控设施的配备。不久,便就由一个区域物流公司,成长为一个有实力承接全国性物流服务项目的公司。
而戴月明的身份,也由一个指指点点的长者变身为“骨血同胞”,参加半年一次的董事会,参与公司内部的股权变更和宏观决策的表决。
 
熬过严冬
不过,还停留在原始阶段的中国物流,在经历了短暂的受追捧之后,很快就现出“原型”,这让最初的投资者们后悔不迭。随后的几年中,生产企业开始大量外包业务,血统不够纯正的3PL公司遍地开花,运输市场仍旧是夫妻店和配货站主导规则。甲方把项目包给不同的物流运作公司运作,最终两家的货物坐上了同一辆车。在超载运输等因素的主导下,物流市场开始深陷“轮回”,不能自拔。
 
据南开大学2005年的调查:我国物流企业中,资产规模在500万~1000万元之间的物流企业占被调查物流企业总数的48%。年营业收入额在5000万元以上的企业仅占全部物流企业数量的13.3%。随着甲方企业大呼内部挖潜,价格成为了竞标的第一标准。众多物流企业在价格战的漩涡中无止境的下旋。
 
2002年,当甲方的帐期越来越长,而熙可需要更多资金来开拓业务时,现金流成了问题。虽然戴月明在熙可的职权,不涉及具体物流业务,但他并非一个下了注后,就只能眼巴巴看着马儿跑的旁观者。他决定利用中创投的信用为熙可渡过难关。'
 
当时,众银行仍只能办理资产抵押贷款业务,作为3PL的熙可并不有太多可以抵押的资产,沈琦炜犯了难。而此时,中创投的声誉正如日中天,在某权威组织评选的中国风险投资排名中,名列第四。戴月明打着公司的旗号,在招商银行处获取了协谈的机会。这一谈,为熙可打开了一扇窗,招行决策果断,以熙可客户的账期为凭,通过甲乙双方的合同抵押,开展了新的保理业务。熙可欣喜地发现,在其他民营3PL仍然贷款无门时,自己形成了比较优势。
 
 
在风险投资的行当中,存在着蚂蚁效应,当一员在不显眼处发现了食物,接下来就循迹而至。2003年,熙可又迎来了第二个“财神”,新加坡四维也把注押在了熙可身上。不过,对于当时物流行业来说,熙可的经历更像是一个异数。当时,网络经济开始走出泡沫,并迅速创造商业奇迹,这吸引了大批的投资机构,在当时的投资项目中,10个中有9个都与互联网有关。而即便与制造、零售等行业相比,物流也变得没有任何吸引力。
 
2003年之后,风投变得与物流行业越来越远,仅剩的都是那些几年前投入的项目。即便对于熙可来说,情况也是如此。对于中创投来说,在熙可的股份与其说是长期投资,不如说是被套牢的股票。
 
接棒者出现
世事难料。2006年,在熬过难关之后,熙可终于等到了收获。2006年10月,熙可和美国公司万络环球搭上了线。后者是一家大型3PL公司,隶属于Con-way公司。该公司1982年就以代理的身份进入中国,但是在大陆的业务始终未成规模。当对手们的量级逐步上升,万络环球在一阵踌躇后,终于选择通过收购来再战江湖。
 
谈判进行得很快,当年12月份,熙可就把财务报表等放在了万络环球处,等待尽职调查。9个月以后,并购案以6000万美元的价格成交,参照标准是熙可2006年度的年度盈利报告。新一轮的外资物流并购浪潮,是促成这笔交易的关键。但熙可自身的努力也很关键。事实上,熙可的收购不是最早开始的,却是完成最快的。这得益于风投早期打下的底子。
 
收购消息传出,记者所接触的民营物流老板们多表露出欣慰之色。“看来本土公司还是能和国际公司接轨的,”在他们看来,国际巨头收购华宇、佳宇,更多觊觎的是网络资源、资产及其具有中国特色的管理。而对一家服务型企业的认可,深化到对服务客户、决策团队、管理制度、企业文化认可,是始于熙可,以及同一时期被收购的宝运。这让他们看到了努力的方向,以及套现的可能。
 
不离不弃的中创投,也成了这笔交易的赢家,据估计,原来投入的300万美元,翻了超过5倍。!戴月明认为,这钱来得并不容易。“在并购案的实现上,风投也需要铆足了劲。在很多案例中,都是管理团队负责内部指标的达成和账目的梳理,而风险投资者来找买家。一个耕作,一个出售。”预谋进入某个领域的风投,早就在行当内广结人脉,当培育品熟透,便直接送到需求者门口。
 
 
风投的明天
随着接棒者的出现,风投又恢复了对物流的关注。10月底,今日资本完成了对上海荣庆物流的2000万美元注资。投资以成立合资公司的形式展开,其未来退出的方式瞄准国内的A股市场。这可以被视为风投回潮的一个风向标。在此之前,风投与物流行业携手的消息,已经有将近五六年的时间没出现过。
 
戴月明认为:当下,中国的物流成本在GDP中的比重仍然很高,对于风投来说仍具有一定投资价值。有预测称,未来几年,全球将有120亿美元游资投向供应链市场,加上物流行业内的战略投资,整个物流业的资本规模将大幅提高,而其中相当一部分将由中国贡献。
 
但在戴看来,风投想进入物流领域是越来越难了,几家有前景的公司已经发展到一定规模,进入成本比以前高多了。如果直接找宝供、华运通等大公司接洽,试图做短期,卖方却不一定干了。它们已经有了一定现金流规模,和国际公司也达成了联系,不太甘愿受风投的钳制。
 
而风投想要在中小型公司里面,选择具有成长性的公司更不容易。行业里面已经有了第一梯队,它们占据着良好的客户资源和网络效应,并已经够得上被收购的各项指标。在传统行业中,你要引起买方注意,只有持续地扩大规模,增加资产。这对于风投来说,意味着要持续的砸钱,而公司管理层面临着更大的挑战,在忙于运作资本的同时,还要兼顾繁杂的基础业务操作,形势比高科技、IT行业经理人所面对的更为严峻。
 
至于人民币升值的导向,戴认为这并不是风投的投资动机,对于甲方企业更是这样。因为在他们看来,汇率的变动在任何时候都不稳定,按照惯例是用金融衍生品来回避汇率的变化:比如在期货市场锁定交易时的指数,或卖出所持的一部分人民币来对冲风险。
 
 
待价而沽的民营3PL们
 
从到诸凤求凰,到屡屡拒婚,再到芳心暗许,新杰和虹迪是被收购者心态的三棱镜。经常出现在跨国物流企业并购大名单上的新杰和虹迪,仍然陷在收购的传言中。不过,他们希望自己公司的售出不是不计后果的套现,而是有选择权。
 
业精于专
1997年,中外运重组,葛振东和另外7个经理人从中外运出来,合资成了一家公司自行创业,新杰物流由此诞生,主营空运货代。中国进入WTO前,外资物流公司进入中国必须和中外运合资。借着这段缘份,新杰公司开始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及国内运输,而在国际货代上已经颇具规模,它把由这些项目延伸的国内配送交给了新杰操作,这让新杰完成了转型和原始积累。
 
随着规模一步步扩大,新杰开始有意识地调整服务领域,摆脱了价格战的束缚。“逐步放弃快消、家电等领域,这更有利于专业领域的配套,更重要的是美誉度。”现任新杰物流副总经理的葛振东说。及时响应、快捷安全、实时监控,新杰刻意打造专业度上的不同,而为此付出的代价是对高货量的拒绝和全国性网络的缺失。
 
 
如今,葛振东认为新杰已基本实现了设想:拿下了IBM的5个合同,承接HP长江以南的备件运输。目前,新杰98%的业务量来自于电子产业,毛利率能够达到25%。而多数3PL的利润率无法突破10%。在另一位民营企业老板口中,新杰的高价让他感到艳羡:“12.5米的车由北京到上海,我们跑是在5500元到6500元之间,而新杰运电子产品可以叫到8500元到9000元。”
 
认识偏差
由于承接高端客户和经营状况良好,新杰很早就引起了国外物流公司们的注意。2005年,与天百公司分家后的和记黄埔仍然想干物流,就曾找到新杰讨论并购事宜。从那时起,新杰一直贵客盈门,TNT、耶路、世能达等公司纷纷登门洽谈合作意向。由于合资的原因,葛在中外运时已和这些公司关系不错,找上自己并不奇怪,但他仍然隐隐感觉到:中国物流到了新的临界点。
 
葛振东参加了数次谈判,给他最强烈的印象是,外资在中国的收购意向上,并不似外人设想的那般谨慎严密。“在国外也许一家货代公司兼具物流功能,但在国内,大多以货代为主业的公司,很难具备物流功能。”
 
葛振东在谈判中发现,那些国外VP们对中国物流的认识大多停留在一些基本面上。在葛描述的故事中,耶路原本对亚洲一无所知,在2005年收购了主营货代的世联运通公司后,才为后来的发展埋下了伏笔。
 
据称,当时的耶路本有心把自己在美国的本行搬到中国大陆,从事地面运输。但由于对中国实在不了了解,只能借力世联运通。在它的撮合下,耶路最终控股锦海捷亚,虽然该公司是优良资产,但毕竟是货代公司,这多少和耶路的初衷有些背离。随后,耶路和锦江集团计划合资成立地面物流公司,似乎就是对这个失误的弥补。
 
葛振东认为,在新杰和耶路的谈判中,双方对对方的认识都偏差较大。在初轮试探过后,耶路曾暗示新杰,要求新杰不断加大对卡车的购买力度,并对车的属权、卡车调配能力都做了指标性的要求。“意思很明确,在维持现有业务的前提下,变身为一家重资产的卡车公司。”谈了几个星期后,新杰建议耶路去和零担运输公司洽谈。
 
不过,这种说法得到了原耶路亚洲董事总经理庄伟元的否认。他指出,从并购程序上看,与这些公司的接触当时只是考察,连意向性的谈判都算不上,更罔谈提出要求了。
 
业务匹配
“外国公司很强调业务的匹配度,这就是世能达收购宝运让我感到吃惊的原因。” 葛振东说。在收购佳宇之前,TNT也和新杰有过深入的交流。TNT希望新杰把业务划分成新的几大块,范围大大超出了原有的电子类货品。他们要求新杰在收购完成后,马上接手50公斤以下的包裹业务。并以3年为限,按照年指标拓展国内网络,向快递业务靠拢。
 
按照国际惯例,被收购方管理团队需继续服务至少三年。收购款项也是先给一部分,进而根据三年内管理团队的运作业绩来进行评估,如果达到指标才会全款付清。这对收购方来说是一个学习、适应的过程;而对于被收购方来讲,则是事关经济利益的要命考核。
 
新杰认为,自己的人员分配、网点建设、车辆班次安排等都是以服务50公斤以上电子货物为指向的。TNT的要求很难实现。最终双方没有达成合作意向,不久后就传出了TNT收购了网点密布的华宇的消息。
 
现在,新杰正在和一家跨国3PL公司洽谈业务,这个曾经的合作伙伴已经对新杰的身家表现出极大的兴趣。能以一个3PL公司的身份获得认可,很让葛振东感觉欣慰。“这次的衡量指标首先是客户群,然后依次是管理团队和网络。”新杰去年的营业额达到了5.3亿人民币。预计出售的价格会高于熙可的售价。
“该卖时惜不得,虽然现在行业仍旧群龙无首,按理还有两三年时间浑水摸鱼,让自己长大些,但我们也清晰地感觉到了危机,那是现金流的匮乏和人才的短缺。”葛振东说。
 
少而精
张鹏飞的虹迪物流刚刚做了5年,操作宜家、美克美家家私、DIOR服装等高端产品。虽然许多客户的单笔业务量都没有超过100万元,但虹迪的总量也已颇具规模,压缩了总成本,抬高了利润率。
 
接手百思买上海地区的终端配送,让张鹏飞看到了更多的利润附着点,“百思买的价格要比苏宁、国美高一倍,但这钱也不好赚。”购买百思买家电的货主通常都住在高档小区和别墅中,对服务质量的要求很高。虹迪要求每个送货员都要事高中学历以上,身着百思买的工作服,为了衣着笔挺还专门雇了个阿姨在配货烫衣服。
 
为了让服务更到位,张鹏飞想了不少办法,“现在自带矿泉水和鞋套都行不通了,有人家还是嫌脏要投诉。”张鹏飞笑道,“现在和百思买又有了新合作,我们的工人送货后同时要拿着产品目录向客户推销,这就要求就更高了,卖出去了我们还有提高。”-
 
张鹏飞说,虹迪去年营业额不到一个亿人民币,但产品相对高端,净利润率比一般物流企业高得多。这让他觉得轻松。
 
在他看来,中国物流行业已经进入第二个10年,制造业产量增长迅猛,火币全球站、联邦快递等第一国际梯队已经把行业环境的土壤踩实。那些量级次之的物流公司们纷至沓来,针对本土企业的并购大戏将在未来10年中陆续上演。虽然也待字闺中,但张鹏飞认为自己公司还没有到预备嫁妆的时候,“下一步是让自己更成熟、更漂亮。”他说。
 
细分市场存活
经常出国参加展会的张鹏飞发现,展厅中几大物流公司的牌子虽然永远占据着最醒目的位置,但以百计的中小型服务商门口也是门庭若市,咨询的联系业务的络绎不绝。“他们活得很从容。”张说。
 
在他看来,这些中小公司活着的理由就是创新业务和专业化,他们和量级大的大公司们构成了一个竞争且互补的生态圈。
 
在中国物流圈,也有公司率先进入某领域,然后形成自己难以替代的优势,比如零售领域的成协和利丰,他们并不拥有高级的技术和缜密的流程,他们只是进入较早,借以本土优势,形成了规模效应,压低了价格,得到了产品提供商的信赖。沃尔玛、麦德龙们屡次尝试用嫡系部队取代这些“非官方”时,均铩羽而归。
 
相对于国外,中国的物流市场存在着更多的不规范,本土企业借此更容易形成比较优势。张鹏飞举例说,有些企业很容易地给16米的超长车上了牌照;另一些企业则能和一条线路上所有的收费站称兄道弟。“这些东西,国外企业不知道也不敢玩。当一家公司跑同一条线路比大家都少1元钱时,比较优势就形成了。”张说。
 
在张鹏飞看来,大的物流公司强大到能够和甲方博弈时,小公司的日子就能好过些。“他们会挺起行业指导价格,如果我们在细分领域的服务质量也不比他们差,自然要价也相差无几了。”
 
当一家中小型物流公司找到了自己稳定的利润源,确立了细分行业的领先地位后,大公司再要来收就会付出高昂的代价。张鹏飞认为:在市场还没有规范,大公司还无法顾及那些生疏领域时,正是创业型公司大力发展的契机。
 
 
 
 
选择投资
和同行一样,拓展资金短缺也是虹迪发展道路上的拦路虎。轻资产公司贷款难觅,张鹏飞也琢磨着引入投资。,
 
“风投可以选择,但是会赶得太累,”张鹏飞深知风险投资的法则,为了打造出卖或上市的产品,它会每年给管理层确定一个绩效指标,如果无法实现,投资方就会占有一部分管理层的股份,最终风投砸钱入水,管理层也“两袖清风”了。
 
有朋友劝张鹏飞,虹迪操作流程规范,符合风投胃口,现在不快些引入风投,如果做得更大,风投可能会嫌本金下得太多了。但他始终认为,条件尚未成熟,急功近利会是一种内耗,“如果要达到风投的要求,虹迪就不得不为更大的市场占有率而疲于奔命了,接下账期过长、利润过低的单子,会大大影响员工的士气和服务质量。”他说。
 
张鹏飞已经拿定了主意。不久后,虹迪副总裁将会赴欧约见3家当地物流公司。这些公司的规模还不能延伸到本土之外,但看到中国经济的高速增长,也琢磨着分一杯羹。这时,他们会选择拿一些有潜力的小公司的股份。这些小公司发展得好,考虑并购时不会被别人捷足先登。如果发展得不如预期,了解了解市场、分分红也不错。
 
这种尝试性的“战略性投资”,通常是那些进入中国的跨国物流公司的高管掏个人腰包,他们对中国市场十分了解,会看准时机,以个人身份投资小公司。“这些钱是行家给的,比风险投资更让我们受鼓舞。”张鹏飞认为,他们将会在物流技术、管理、甚至业务上获得投资方的帮助。
 
此外,最近虹迪利用股本互换,完全控股了江西一支拥有40多辆车的车队。“有自有车需求,但自己管又成本太高,‘老乡管老乡’是中国式的智慧。”外资的企业、客户管理无疑是先进的,而本土的车辆、线路管理又是适宜的,张鹏飞正想着怎么拼合。“佳宇、华宇的出售,不小的原因是在管理和资金上捉襟见肘。这不是虹迪要走的路.”张鹏飞说。
 
 
战斗在并购之后
 
企业文化改造、业务整合以及迈过“财务数字”陷阱,是这一轮物流并购成功的前提。
 
当年,火币全球站、嘉里大通初涉中国合同物流市场时,因为国内符合要求的供应商实在太少,大的货主企业们对此都表示欢迎,愿意“谨慎而乐观”地试用并不成熟的服务。即便一时成本高企,但终究相信这些大牌物流玩家的操作能力。虽然在麦德龙等单子上折戟,火币全球站-EXEL如今一年在中国的营业额也做到了7、8个亿的规模。但第二梯队的收购者,如耶路、世能达和万络环球(Con-way子公司),还会有这种好日子吗?
 
机会成本
“物流还是要靠业务量支撑,”火币全球站-EXEL某高管表示,“在1000万的基数上加200万业务和凭空操作200万的业务,它的运作成本是天差地别。甲方企业都要立即见效,谁会愿意当试验用的‘小白鼠’?”在他看来,第二梯队要缩小和第一梯队的差距,通过收购增加固定客户和业务量是最好的办法。
 
在他看来,即便收购者并没有完整的战略意图,并购这招棋也是不得不下。“这是一个机会成本问题,如果你不出手而被你的竞争对手抢了先,那么,马太效应就会立刻呈现。”对于中国市场的新面孔来说,并购是大势所趋。但并购的达成并非一劳永逸,真正的战斗或许刚刚开始。事实上,一些并购在最终达成之前,就承载了收购方的战略意图。
 
对于耶路、万络环球所提出的国内运输网借助货代连接至环球网络一说,这位火币全球站-EXEL公司的高管认为并不新鲜,此前有多家大型物流公司都做了类似的尝试。“高科技和电子行业的物流订单是公认的高利润,这些产业的制造链条已不在某条国境线内,所以越来越多的是亚太区和全球的整体项目,它们和进出口贸易等服务也结合得越来越紧。”目前,火币全球站-EXEL服务的摩托罗拉和诺基亚正是这种项目。
 
这位高管进一步强调,货主在这类项目中,通常会要求对货物的整体流程实施监控,而整条线路的归属权同属一家公司,更有利于质量的掌控。“如果是两家操控,必然会导致不必要的摩擦。而将货代和物流整合到一起,会更有利于货量达到一定规模后的成本控制。”耶路试图整合锦海捷亚和佳宇正是基于此种考虑。
 
既然在并购的背后,有完整的战略构想,那么,考察并购是否成功,自然要看这些战略性的整合能否落在实处。
 
文化难题
TNT花销1.35亿美元收购华宇,业内人士认为并不吃亏。作为一个体积庞大的零担公司,华宇地多车多,这些投入对于TNT来说也只是九牛一毛。但正如鲸鱼吞蚌,TNT吃华宇容易,消化起来恐怕不简单。
 
“相对于宝运或熙可,华宇、佳宇的整合难度更大。”记者在采访了数位民营3PL老板和外资物流企业的高管,他们对两大零担公司的整合均不乐观。“企业文化,经营理念、思维模式、对市场的看法都需要花大功夫统一。”
 
据说,王振华和翟国良虽均已完全出售股份,但签订的都是有条件收购。他们需要和收购方签订为期数年的服务合同,公司原管理团队也将继续主事。收购方将会派出日常管理和财务人员进入团队,协助管理。这个按照惯例是三年的“留任期”,将会是收购方了解公司运营状况、企业文化和市场环境的时间。
 
“这段时期,老外们可能会无所适从,”外企物流公司某高管表示:“他们太过重视财报,有许多可能影响盈收的问题会在预料之外。”
 
他举例子说,比如运输公司的员工,工资待遇和社会福利都不算好。外国收购方接了内部管理的盘子,是不可能延续原有的做法的,当人力资源制度走向规范,光是给员工补四险一金的钱,都可能会分摊掉很大一部分利润。
 
而在新管理层介入后,执行力如何实现也在困扰收购方。在业内人士看来,华宇、佳宇的那些分公司经理们更擅长基础性操作,并不能指望他们去深入了解流程、解决方案。TNT或耶路如果上一些新项目,比零担业务技术性更高时,那些仅懂得管库、管司机的人员是无法达到要求的。而以前恩威并重的“人治”一旦被流程所取代,基层员工能够执行多少,也就成了问题。
 
某知情人士认为,华宇、佳宇的成功,本来就是靠着“兄弟打天下”的信念。当年就属于王振华一出山,佳木斯老乡马首是瞻。给你一道令箭说,“去把江西拿下。”人应声而动,粮饷辎重却多有短缺,去的人就是靠对“大哥”的义气和成为一路诸侯的信念,硬生生扛下了任务。由此带来的结果是 “东北帮”掌权,手头权柄不小,但对王振华都颇为敬佩。
 
“现在华宇内部嫁接现代企业制度,正是摧毁这种企业赖以生存的核心部分。”这位知情人士表示,如果对原来的一套不加改动,TNT根本无法介入,更不要说利用网络谋求更多类型的业务了。事实上,王振华自己也曾外聘过多位高管,试图加强企业管理。最后这些人自行离开,改革无疾而终。
 
当年的“一呼百应”,是英雄崇拜,这个脆弱的维系一旦丧失,其结果可能是“一哄而散”。当王振华、翟国良彻底把权印交到收购方手中后,中层管理者就少了“义气”的寄托对象。他们本就不太习惯刚性的管理条例,又可能跟不上变革的步伐,这就可能导致“一走一大片 ”的情况出现。而由此孵出的一帮同样性质的小公司,会反过来蚕食母公司的业务量。
 
变网之忧
时至年底,许多公司重新开始招标,一些民营3PL感到了危机,因为他们从客户那里听到,“耶路出的价比你们还要低!”
 
凭借佳宇的零担网络,耶路能够迅速实现项目物流上的价格优势?业内人士对此多存有疑问。
 
 
 
业内人士认为,零担公司的立足之本是那些深入了二三线城市的收货门店,它们的揽货能力为这个庞大的网络分摊了基础成本。耶路看中了这张网,也就无法舍弃这些零担货物的进出。当某张合同需要耶路把货物做城际配送时,可能这辆车需要沿路停靠,上下零散货物。而换作一般3PL,采用业务外包,专线公司门上了货就走,必然是一线直达。“用零担网络操作,时间没法保证不说,可能对货的质量也有影响。” 要解决这个问题,要么自购车辆,要么尝试外包,而这无疑都是增加成本之举。
 
另一位甲方经理人说,他们曾有一票单要求佳宇上午10点把货送来,而实际到达时间是下午4点。事后他们了解了佳宇的配送流程:佳宇为了内部汽车的顺利调配,当干线汽运早晨6点送到后,区域配送车做Milk-run,按线路卸货。在这个过程中,甲方只能期待在佳宇的路线中,自己能排得靠前一些。因为,佳宇不可能照顾任何一个单个客户,这样会打乱计划,大大提高成本。-
 
在佳宇看来,这种流程和结果是最优的选择。但如果国外公司接手,肯定不会让这种违约的事情轻易出现。那么,碰到了同样的情况。内部调配机制也许要完全改变,这无疑会抬高成本。
 
而华宇的情况也许更糟。华宇网络庞大,拥有56个分公司和1250个营业网点。但很大一部分网点采用的加盟形式。加盟形式形成不了经济利益上的约束,当变换一种经营策略时,末端的执行力有待考验。
 
外资进中国,都准备好了大摞钞票待烧。但老外通常不会在自己看不懂也不信任的事情上砸钱。7月20日,TNT把260辆卡车交给天地华宇时,“空降”总裁庞复兴表示,天地华宇仍将延续华宇原有的业务模式。似乎TNT要打破常规,做个好“婆家”:缺啥补啥,决不干涉。但值得玩味的是,9月份,TNT大中国区市场营销及销售总监伊曼·斯塔尼接受采访时却表示,TNT将借助于华宇集团的地面运输网络来实现快递的限时服务。
 
并购续曲
如果说改造企业文化和业务整合还是杞人忧天的话,那么摆在并购双方眼前的“财务数字”陷阱,则已迫在眉睫。
 
熙可是目前一轮并购潮中成功的典型。了解沈琦炜的人说,在10年前熙可创业之初,他就已经把如何发展业务、如何邀入风投、如何变卖兑现的路径考虑得比较清楚,精到的眼光和步步为营的能力让人佩服。但出售并不是他职业规划的最后一步,据传,他已经和万络环球签订了长达5年的服务合同,摇身一变成为职业经理人。
 
但一位知情人士也指出,“他可能要还前两年的债了。”熙可为了达到出卖的目标,在两年间,盲目扩大销售额,业务利润率无论多低都承接。另一位曾经看过熙可仓库的知情人告诉记者,库里放着太多低附加值的快消品。“账面上是好看了,但对操作质量和市场美誉度必然有不小的戕害。”沈琦炜和他的团队忙于资本运作,必然从物流操作层面上牵扯了精力。
 
一位选择熙可服务的甲方企业经理人直接表示:熙可2007年的服务质量比以前差。“今年年末的招投标,熙可不容乐观。”他说。
 
而更大危机可能出现在内部,知情人士称:“把股权100%出售,可能是身不由己,但在下属看来,是对企业未来的不看好。”他认为熙可核心管理层完全出售股份,放弃话语权,会丧失下属管理团队的信任。
 
从任何一个行业的并购史上看,假以时日,这些由并购带来的管理问题都将最终得以解决。而且,有了外部投资的中国物流市场,毕竟已经出现前所未有的改变契机。不过,在迈出并购的下一步之前,买卖双方都需考虑清楚。
 
大量风投资金砸向专线和平台烧钱,仅仅因为合同物流可能没有太多故事可讲。但投资人并不是永远都对的,现在还没到复盘的阶段。建议投资人看看中国10年前的物流并购,国际上近30年的物流并购。多读读历史吧,因为横起来有多长,竖起来就有多高。
 
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